Vom Marketingchef zum Wachstumsarchitekten

Der CEO redet über KI-Transformation, Wachstum und neue Geschäftsmodelle. Der CMO redet über Kampagnen, Reichweite und Markenbekanntheit. Beide meinen im Grunde dasselbe Unternehmen, aber sie sprechen selten dieselbe Sprache, und diese Lücke wird gerade größer. Ich habe das in Vorstandssitzungen erlebt, in denen der CMO als einer der letzten Punkte der Agenda behandelt wurde.

Eine neue Rolle besetzt das Vakuum

Das ist gefährlich für die Rolle. Während Marketing durch KI so wertvoll werden könnte wie selten zuvor, entsteht in vielen Vorständen gerade eine neue Position, die genau diese Lücke besetzt: der Chief AI Officer. Diese Rolle wird oft genau mit den Fragen betraut, die eigentlich zum Marketing gehört hätten: wie Daten über Kunden sinnvoll genutzt werden, wie Systeme Entscheidungen vorbereiten, wie Geschwindigkeit zum Wettbewerbsvorteil wird.

Ich kenne ein Unternehmen, in dem die Entscheidung, welche KI-Systeme unternehmensweit eingeführt werden, komplett an der Marketingabteilung vorbeiging, obwohl Marketing der Bereich war, der am meisten davon betroffen war. Niemand hatte das böswillig entschieden. Es lag schlicht daran, dass im entscheidenden Meeting die Marketingperspektive fehlte.

Vom Kampagnenmanager zum General Manager

Die Rolle, die ich für notwendig halte, nenne ich die des Wachstumsarchitekten. Ein neuer Titel verändert für sich genommen nichts. Entscheidend ist, was er beschreibt: jemand, der Marketing als System versteht, das Wachstum und Entscheidungsgeschwindigkeit für das gesamte Unternehmen liefert. Das verschiebt den Anspruch an die Rolle spürbar, hin zu einer Art General Manager für den Wachstumsteil des Geschäfts, mit Ergebnisverantwortung, die über die eigene Abteilung hinausreicht.

Konkret heißt das: Governance-Fragen zu KI-Systemen mitgestalten, auch wenn sie technisch woanders verantwortet werden. Die Beziehung zum CFO neu verhandeln, weil Marketingbudgets zunehmend wie Investitionsbudgets bewertet werden, mit klaren Erwartungen an Wirkung. Und unbequeme Diskussionen aktiv mitgestalten, etwa darüber, wo Sales und Marketing zusammengehören.

Wer diese Diskussionen scheut, wird auf Dauer aus den Räumen verdrängt, in denen die eigentlichen Entscheidungen fallen. CMOs, die diese Verantwortung aktiv suchen, sitzen heute näher am Vorstand als noch vor drei Jahren, während Kolleginnen und Kollegen in der klassischen Kampagnenrolle an Einfluss verlieren, unabhängig davon, wie gut ihre Kampagnen laufen.

Ich schreibe darüber ausführlicher in meinem Buch „Die neue Betriebslogik“, weil ich glaube, dass diese Verschiebung eine der unterschätztesten Führungsfragen der kommenden Jahre ist. Sie betrifft nicht nur große Konzerne. Auch in mittelständischen Unternehmen verschiebt sich gerade, wer am Tisch sitzt, wenn über Wachstum entschieden wird.

Die gute Nachricht: Wer die Lücke zwischen CEO und CMO aktiv schließt, sitzt am Ende dort, wo die Entscheidungen getroffen werden. Am Tisch.