Der Tool-Zoo und andere Irrwege der KI-Einführung

Ein Tool für Text, eines für Bilder, eines für Analysen, eines für Automatisierung. Jedes für sich genommen macht Sinn, jedes wird mit guten Argumenten eingeführt. Nach einem Jahr hat das Team fünfzehn Logins und keine gemeinsame Antwort auf die Frage, wofür das Ganze eigentlich gut sein soll. Ich nenne das den Tool-Zoo. Viele Käfige, aber kein Zoodirektor.

Ich habe einmal ein Team gebeten, aufzuschreiben, welches Tool für welchen Zweck im Einsatz ist. Das Ergebnis war eine Liste mit über zwanzig Einträgen, von denen mehr als die Hälfte sich in ihrer Funktion überschnitten. Niemand hatte das bewusst so geplant. Es war einfach über zwei Jahre gewachsen, ein Tool nach dem anderen, jeweils als Antwort auf ein einzelnes, konkretes Problem.

Wenn Aktivität die Richtung ersetzt

Der Tool-Zoo ist selten das eigentliche Problem, er ist nur sein sichtbarstes Symptom. Dahinter steckt fast immer eine fehlende KI-Strategie: Es gibt kein Bild davon, welche Entscheidungen künftig von Systemen unterstützt werden sollen und welche nicht, also entscheidet am Ende jedes Teammitglied für sich, was es ausprobiert. Das erzeugt viel Bewegung, aber wenig Richtung. Ich sehe das oft daran, dass zwei Personen im selben Team dieselbe Aufgabe mit unterschiedlichen Tools lösen, ohne voneinander zu wissen.

Für die Organisation bedeutet das doppelte Kosten, uneinheitliche Ergebnisse und am Ende die Frage, warum trotz so vieler neuer Werkzeuge kein spürbarer Sprung in der Wirkung entsteht. Die Antwort liegt selten in der Qualität der einzelnen Tools. Sie liegt darin, dass niemand entschieden hat, wie sie zusammenspielen sollen.

Die Angst, die selten ausgesprochen wird

Ein zweites, tiefer liegendes Muster ist die Machtverlust-Angst, über die in Teams selten offen gesprochen wird. Wer über Jahre Expertise in einer bestimmten Disziplin aufgebaut hat, sieht in einer KI, die dieselbe Aufgabe in Minuten erledigt, zunächst eine Bedrohung. Ich habe erlebt, wie erfahrene Kolleginnen und Kollegen Systeme bewusst zurückhaltend nutzten, einfach weil sie spürten, dass ihre bisherige Kernkompetenz an Wert verlor.

Diese Angst wird nicht durch mehr Schulungen kleiner. Schulungen vermitteln, wie ein Tool bedient wird, nicht, welche neue Aufgabe an die Stelle der alten tritt. Erst wenn diese Frage beantwortet ist, wenn also klar wird, welche Rolle jemand im neuen Setup tatsächlich spielt, verliert die Angst ihren Nährboden.

Wandel braucht mehr als einen Rollout

Und drittens: KI-Einführung wird oft wie ein IT-Rollout behandelt. Ein System wird beschafft, ein Training angesetzt, fertig. Menschen ändern ihr Verhalten aber selten, weil ein Tool verfügbar ist. Sie ändern es, weil sie verstehen, warum sich die Arbeit ändern muss, und weil sie in dieser Veränderung eine Rolle für sich sehen. Ich habe Einführungen gesehen, die technisch tadellos liefen und trotzdem nach drei Monaten kaum genutzt wurden, weil dieser zweite Teil komplett fehlte.

Was das für die Praxis bedeutet: Vor jeder neuen Tool-Einführung lohnt es sich, drei Fragen zu beantworten, die selten gestellt werden. Welche Entscheidung soll das System künftig vorbereiten, welche Rolle übernimmt dabei ein Mensch, und wer im Team verliert durch diese Veränderung tatsächlich etwas, das man ernst nehmen sollte. Diese drei Fragen kosten einen Nachmittag. Ihr Fehlen kostet oft ein Jahr Umwege.

Was mir dabei am wichtigsten ist: Keines dieser drei Muster ist ein technisches Problem. Es sind strategische und kulturelle Fragen, die zufällig im Gewand eines Tool-Problems auftreten. Deshalb hilft es auch nicht, das nächste, bessere Tool zu suchen. Es hilft, sich vorher zu fragen, welches Betriebsmodell mit KI eigentlich entstehen soll, und diese Antwort dann konsequent durchzuhalten, auch wenn sie unbequem ist. Wer das einmal geklärt hat, merkt schnell: Der Tool-Zoo lichtet sich von allein.